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28 nov 2016
Noticias
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Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School y padre de la teoría de la innovación radical (disruptiva) pone el acento en las limitaciones del manejo de datos y en la importancia de entender “lo que hay que hacer” (Jobs to be done) para el cliente.
Es importante distinguir entre la innovación radical y la innovación sostenible. Las empresas con éxito comienzan desarrollando algo alrededor de lo que el cliente espera pero, a medida que la empresa crece y aumenta la burocracia, inevitablemente la gente que entiende las necesidades del cliente se ve desplazada por los que son capaces de mejorar los procesos, reducir costes, etc. De repente, miras a los que tienes en la mesa y no hay nadie que entienda el contexto de lo que se debe hacer, se ha perdido la habilidad de entender al cliente.
Entender lo que se debe hacer para el cliente es un paso más sobre el conocer las necesidades del cliente, añadiendo el contexto social, funcional y emocional del que va a comprar el producto.
Según Christensen, la gestión de datos es el otro gran limitador de la innovación en las empresas. La gran cantidad de datos que se manejan actualmente en una empresa, llegan a inundar la mesa de los directores con demasiada información y en muchos casos, errónea. Trabajamos con ratios e indicadores que no son reales, han sido creados por personas y reflejan los fenómenos que están ocurriendo en nuestra empresa, pero no nos dan ninguna información sobre el contexto de la vida real en la que se mueven los clientes potenciales (Jobs to be done).
Los datos conducen a la "gestión por hoja de cálculo" en vez de fijarse en los ingresos reales. Christensen cita a un fabricante taiwanés diciendo que "Los bancos no aceptan depósitos nominados en ratios, sólo dinero en metálico"Clayton Christensen es autor de los libros: "The Innovator's Dilemma" (1997) y "Competing against Luck" (2016)
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La hoja de cálculo, enemiga de la innovación
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