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22 ene 2018
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En vista de la interrupción de la industria, los propietarios de las empresas se centran en dos preguntas: ¿Cómo va la empresa a navegar los cambios que se están produciendo? ¿Y cómo deberían verse las empresas al otro lado de la tormenta?
The Boston Consulting Group, empresa líder en consultoría estratégica, nos da las claves:
La disrupción no solo ayuda a los mercados y modelos, sino también a los paradigmas en los que operan las empresas. Los objetivos tradicionales para tiempos estables, como el crecimiento de acciones de beneficio a corto plazo, se vuelven irrelevantes. Los equipos de gestión necesitan cambiar de rumbo, pensar como propietarios y aplicar las herramientas fundamentales de creación de valor con una mentalidad de reinvención.
CUANDO VIENE LA INTERRUPCIÓN A TU MANERA
Hoy en día existen muchas causas de interrupción: cambios en el mercado, avances tecnológicos, cambios regulatorios y políticas comerciales fluidas, por ejemplo, y pocas industrias son inmunes. La tecnología digital por sí sola ha dado un vuelco a múltiples industrias en los últimos años, y su impacto apenas comienza a sentirse en otros. Las tecnologías más nuevas, como la inteligencia artificial, realidad aumentada y virtual, y blockchain están ganando tracción. De acuerdo con CB Insights, unos 215 "unicornios" (nuevas empresas valoradas en $ 1 mil millones o más) están activos en más de 20 industrias en la actualidad. Cada vez más insurgentes públicos han superado a los titulares en valor y aparecen regularmente en la parte superior de nuestra clasificación de creadores de valores.
Para continuar superando en tiempos difíciles, los líderes deben cambiar sus estrategias, portafolios y, a veces, sus modelos comerciales. Pero las carteras radicales de renovación de reinvención y el replanteamiento de cómo compiten las empresas y cómo crean valor para sus accionistas es una tarea difícil. La mayoría de las empresas no están acostumbradas a reinventar sus modelos comerciales. Y debido a que las organizaciones establecidas a menudo están programadas para negar la necesidad de un cambio disruptivo, se resisten a los modelos comerciales que alteran el status quo.
Como resultado de estas "barreras de reinvención", las probabilidades de una transformación exitosa ante una interrupción son realmente largas: solo una de cada tres empresas emerge con éxito. Sin embargo, lo más importante es que las empresas que realizan la transición a menudo crean incluso más valor que antes: un promedio de 14 puntos porcentuales adicionales de TSR anual que sus pares. LAS REGLAS DE CREACIÓN DE VALOR AÚN SE APLICAN
Las mismas herramientas de creación de valor de mejores prácticas que han tenido éxito en tiempos estables pueden ser incluso más importantes en circunstancias disruptivas. Brindan un enfoque e ideas valiosos sobre cómo navegar los cambios que tienen lugar. También pueden orientar el establecimiento de prioridades, desde el punto de vista de un inversionista a largo plazo, para el programa de reinvención.
En entornos de negocios relativamente estables, los creadores de valores de soporte hacen cuatro cosas para entregar resultados superiores de manera consistente. En primer lugar, se centran explícitamente en el objetivo del rendimiento total para los accionistas en relación con sus pares (rTSR) en un período más largo que el año actual (por lo general, de tres a cinco años). En segundo lugar, utilizan todos los impulsores financieros de TSR: crecimiento de los ingresos, mantenimiento o expansión de los márgenes de ganancia, generación y asignación de flujo de efectivo libre y factores controlados por la gerencia que afectan sus múltiplos de P / E, y reevalúan la prioridad asignada a cada uno como cambian los tiempos. En tercer lugar, evitan el uso de sustitutos simplistas para el éxito del TSR, como la gestión del crecimiento trimestral o anual de EPS, que de hecho no se correlaciona fuertemente con TSR, incluso en plazos más largos, y puede estar sujeto a manipulación o juegos. En cuarto lugar, reconocen la necesidad de reexaminar continuamente y realinear periódicamente sus estrategias y prioridades comerciales, financieras y de inversionistas como parte del proceso continuo de estrategia corporativa.
En tiempos de interrupción real o potencial, las empresas necesitan un objetivo de gobierno para guiar su reinvención hacia un resultado ganador y proporcionar la disciplina para mantener el rumbo, ya que la interrupción es, por definición, una distracción. La métrica de rTSR, tanto en relación con el mercado como con respecto a los pares, proporciona ese objetivo. Las herramientas de gestión de mejores prácticas de rTSR descritas anteriormente proporcionarán una ventaja tanto en la interrupción de la navegación como en la creación constante de valor superior en relación con los pares. Es probable que los objetivos más tradicionales, como el crecimiento constante de EPS, un dividendo creciente o el crecimiento de los ingresos a una tasa de "plus-market-plus", ya no sean relevantes -o incluso factibles- al menos en el corto plazo.
Uno de los mayores impulsores del éxito de la rTSR probablemente sea lo que le sucede al múltiplo P / E de cada compañía, dado que los inversionistas perciben quiénes serán los futuros ganadores. Administrar el flujo de efectivo también será más crítico que tratar de mantener el crecimiento de EPS a través de la contabilidad creativa, la recompra de acciones o la reducción de gastos cuando las personas o capacidades subyacentes puedan ser necesarias para enfrentar el desafío de interrupción. La experiencia de dos compañías tecnológicas, Adobe y Microsoft, ilustra el poder de un enfoque en rTSR durante las interrupciones. Adobe es una de las nueve compañías que ha superado consistentemente en los últimos 20 años, con un TSR anualizado de 16.8% de 1996 a 2016, comparado con una mediana de aproximadamente 10% para todas las compañías en la base de datos de creación de valor de BCG y 11.5% para el sector de tecnología. Y durante ese período, emprendió una gran transformación de su modelo de negocios.
En los últimos cinco años, Adobe ha publicado un TSR anualizado del 29.5% (número 11 entre todas las compañías de gran capitalización), en comparación con el 16.1% de la base de datos general y el 18.4% del sector de tecnología. Microsoft, que también ha experimentado una importante transformación del modelo de negocios, no se queda atrás, con un TSR anual del 22,4% en los últimos cinco años. La razón clave para el sólido rendimiento TSR de ambas compañías es la calidad muy mejorada de sus ganancias, en lugar de su cantidad, que destaca los beneficios de sus transformaciones. El EPS de Adobe ha crecido solo un 6.7% anual en los últimos cinco años, en comparación con el 8.2% en promedio de las compañías tecnológicas. El EPS de Microsoft incluso se contrajo un 5% anual durante el mismo período. Al mismo tiempo, los múltiplos de P / E finales de ambas compañías se han expandido más de un 20% al año (desde un mínimo de 9.3x a 28.8x para Microsoft y de 16).
Las empresas que enfrentan interrupciones también deberán reconsiderar la alineación de sus prioridades comerciales, financieras y de estrategia inversora. Las prioridades heredadas de asignación de capital pueden verse tensas por la interrupción, convertirse en barreras para enfrentar la interrupción, o ambas cosas. Pero si bien reconsiderar la estrategia comercial es una obvia alta prioridad, no puede separarse del desarrollo y la comunicación de una propuesta de valor clara para el tipo de inversores que apoyarán a la gerencia y al P / E de la compañía durante el período de interrupción o desde el desarrollo un conjunto revisado de políticas financieras que reducen el riesgo, preservan la flexibilidad y proporcionan confianza al mercado de que los cambios en marcha funcionarán.
Cuando no se producen interrupciones pero la nube está en el horizonte, la métrica rTSR proporciona una señal de alerta temprana que puede ayudar a la alta dirección a movilizar a sus organizaciones y juntas. Las empresas deben monitorear el rTSR de su grupo de pares frente al mercado general como un ejercicio de rutina. Cuando el grupo de pares tiene un rendimiento inferior al del mercado (y la causa no es la ciclicidad normal de la industria), puede ser una señal de la interrupción inminente de una fuente, como un cambio regulatorio, una nueva tecnología o cambios demográficos. Cuando el grupo de pares está teniendo un desempeño inferior al del mercado y la compañía tiene un rendimiento inferior al de sus pares, esa es una señal aún más fuerte de que es necesaria la reinvención. Examinamos el desempeño de 1.952 empresas que atrajeron la atención de los inversionistas activistas desde 2000 hasta 2017. Estos objetivos de los activistas superaron tanto al S & P 500 como a sus índices industriales en más de 7 puntos porcentuales en el año anterior a la llegada del activista. Superaron al S & P 500 en más de 3 puntos porcentuales, y al índice de la industria en casi 6 puntos porcentuales, en los tres años anteriores. Dado un TSR promedio del mercado y de la industria típica de alrededor del 9%, una brecha de 3 a 7 puntos porcentuales es una clara llamada a la acción.
BCG ha estudiado los patrones y los impulsores del éxito de rTSR durante casi tres décadas. En tiempos estables, así como en tiempos de crisis financiera, recesión, cambio de tecnología o interrupción, las compañías que ganan combinan la voluntad de adoptar la reinvención con la orientación y la disciplina de la gestión de TSR de mejores prácticas.
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La claves del éxito de la creación de valor y la reinvención corporativa
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